El reclutamiento no se respeta… y a veces con razón

Durante años se ha afirmado que el reclutamiento merece más respeto. Y es cierto: se trata de una función clave para el buen funcionamiento de las organizaciones. Sin embargo, hay una realidad incómoda que no se puede ignorar: muchas veces no se respeta porque quienes lo ejercen no han desarrollado una práctica suficientemente rigurosa. En otras palabras, el problema está dentro, no fuera.

1. La intuición no es un método

Gran parte del reclutamiento actual sigue basándose en la intuición. Las entrevistas se abordan como si fueran encuentros informales, donde lo importante es “conectar” con la persona. Frases como “lo importante es ver si tomaría una cerveza con esta persona” resumen esta lógica. El problema es que este enfoque sustituye la evaluación por el juicio personal. Se confunde afinidad con idoneidad.

Este tipo de entrevista favorece decisiones sesgadas, porque juzga a la persona en función de la simpatía que genera, no de sus competencias. Y lo más preocupante: cualquiera puede hacer eso. Por tanto, si los reclutadores solo ofrecen intuición, los responsables de equipo se preguntan con razón: ¿para qué confiar en alguien externo si ellos también pueden “sentir” a los candidatos?

A menudo, los responsables conocen mejor el puesto, sus necesidades y sus retos. Incluso han ocupado ese rol en el pasado. Si el reclutador no aporta un método sólido de evaluación, no hay razón objetiva para que su juicio valga más que el del responsable.

2. El reclutamiento carece de criterios sólidos

El verdadero corazón de una evaluación eficaz está en los criterios. Si no se definen de manera rigurosa, el proceso de selección será arbitrario, aunque se sigan otros pasos con esmero.

Un error común es atribuir competencias profesionales a hobbies. Por ejemplo, pensar que alguien que juega deportes colectivos necesariamente tiene espíritu de equipo.

Aunque suene lógico, no lo es:

• 1.Las competencias no se trasladan de un contexto a otro automáticamente. Se puede ser cooperativo en un equipo deportivo y no serlo en el trabajo.

• 2.No sabemos qué tan buena es la persona en esa actividad. Puede ser parte de un equipo, pero actuar de manera individualista.

• 3.Este tipo de criterio introduce sesgos ocultos: se valoran ciertas actividades y se penalizan otras. Por ejemplo, se tiende a valorar el rugby pero no el rap o la costura.

Otro criterio problemático es el “saber estar”. Este concepto es demasiado vago y, en realidad, se usa muchas veces para disfrazar juicios condescendientes. Nadie se presenta diciendo que no tiene “saber estar”, porque no es una competencia concreta sino una etiqueta que se impone desde fuera.

Lo que realmente existe son rasgos de personalidad y conductas observables. Pero incluso la personalidad, por sí sola, no predice el rendimiento. No hay correlación significativa, por ejemplo, entre extraversión y desempeño. De hecho, muchos vendedores eficaces no son extrovertidos.

3. ¿Qué criterios sí funcionan?

La ciencia de la evaluación ya ha definido qué aspectos permiten predecir el rendimiento laboral. Estos se agrupan en los KSAO:

• Conocimientos (lo que se sabe).

• Habilidades (lo que se puede hacer).

• Aptitudes (lo que se tiene de forma innata o difícilmente adquirible).

• Rasgos de personalidad relevantes (como la responsabilidad o la perseverancia).

• Interés por las tareas del puesto (motivación intrínseca).

Un criterio útil debe estar dentro de estas categorías, debe poder evaluarse directamente y debe estar definido de forma clara. Por ejemplo, si buscamos una persona que trabaje de forma autónoma, podemos pedirle que describa una situación concreta en la que tomó decisiones sin supervisión directa. Esa es una evaluación conductual, no una impresión superficial.

4. Las herramientas importan (y mucho)

Muchas veces se utilizan tests de personalidad sin validez científica. Modelos como los que clasifican a las personas en colores, letras o animales son comparables a la astrología en cuanto a su poder predictivo. Usarlos en procesos de selección daña la credibilidad del reclutador y del proceso entero.

En cambio, existen herramientas avaladas por décadas de investigación. El modelo de los “Big Five” (cinco grandes rasgos de personalidad) es uno de los pocos consensuados científicamente. Utilizar herramientas fundadas en evidencia demuestra profesionalismo y diferencia a quien recluta con criterio de quien improvisa.

5. El problema del riesgo asimétrico

Hay una verdad incómoda que muchas veces se pasa por alto: en el proceso de reclutamiento, los responsables de equipo asumen el riesgo. Ellos son quienes trabajarán con la persona contratada, y sufrirán las consecuencias si la selección fue errónea. Los reclutadores, en cambio, muchas veces no reciben retroalimentación sobre sus errores, ni enfrentan consecuencias directas.

Por eso, cuando se ofrece una evaluación basada en intuiciones, el responsable no solo desconfía, sino que siente que el proceso está desconectado de la realidad.

Solo al comprender esta asimetría se puede adoptar una postura de colaboración verdadera. El reclutador no es quien decide, sino quien aporta un método que reduce el riesgo del otro.

6. La trampa de la discriminación

Uno de los temas más sensibles —y más graves— en el reclutamiento es la discriminación. Aunque la legislación prohíbe discriminar por motivos de género, edad, origen, orientación sexual, etc., en la práctica muchas decisiones se ven influenciadas por prejuicios.

El problema no es solo legal o ético. Es que ceder ante criterios discriminatorios transmite un mensaje devastador: que el reclutador está dispuesto a traicionar los valores profesionales para complacer al poder. Esa sumisión refuerza la falta de respeto: si todo depende del deseo del manager, ¿para qué sirve el rol del reclutador?

Revertir esto exige valor, formación, y respaldo organizacional. Existen métodos para abordar este tipo de situaciones sin confrontar, pero sí fijando límites. Y existen empresas que ya implementan políticas estrictas: cuando un responsable insiste en un criterio discriminatorio, se le puede retirar el derecho a participar en los procesos de selección.

7. La experiencia del candidato es desastrosa

Una de las principales razones por las que el reclutamiento tiene mala reputación es el maltrato a las personas que se postulan:

• No se responde a las candidaturas.

• No se dan devoluciones tras las entrevistas.

• Se hacen preguntas irrelevantes o incómodas.

• Los anuncios son genéricos y no permiten comprender qué se busca.

Estas malas prácticas generan frustración y desconfianza. Y lo más importante: todas las personas responsables de equipo han sido alguna vez candidatas. Cuando recuerdan lo mal que fueron tratadas, entienden por qué el sistema no funciona. Y, en consecuencia, desconfían también de quienes lo representan.

8. Los responsables sí quieren método

Existe un mito según el cual los responsables no quieren cambiar, ni recibir formación, ni adoptar nuevos métodos. La realidad es otra: cuando se les propone una estructura clara, basada en evidencias, la mayoría la acepta con entusiasmo.

Lo que rechazan no es el método, sino las fórmulas vacías y los consejos sin fundamento. Les interesa saber cómo evaluar mejor. Les interesa comprender cómo se reducen los errores. Y agradecen contar con una persona que domine ese proceso.

¿Cómo profesionalizar el oficio?

El respeto profesional no se exige: se construye. Y para construirlo, hay que asumir que el reclutamiento necesita una base científica, una práctica rigurosa y una postura ética clara. Aquí tienes 7 claves para dejar de operar por intuición y convertirte en una persona de referencia en evaluación.

1. Deja de confiar en tu intuición: conviértete en experta o experto en método

El primer gran paso es aceptar que la intuición no es un método de evaluación, aunque parezca eficaz en algunas ocasiones.

Las entrevistas por intuición, por más encantadoras que parezcan, tienen una tasa de predicción muy baja. Además, generan una falsa sensación de seguridad: creemos que evaluamos bien simplemente porque nos sentimos cómodos en la entrevista. Pero sentir afinidad no es prever desempeño.

Profesionalizar el oficio empieza por cambiar de postura: dejar de “juzgar” a las personas, y empezar a “evaluar” de verdad. Eso implica asumir que no tenemos el control de todos los sesgos, y que debemos apoyarnos en herramientas que reduzcan esa distorsión.

Al dejar de competir con el “feeling” del manager, se abre la puerta a una relación más equilibrada: tú aportas el método; él o ella, el conocimiento del oficio.

2. Aprende a definir criterios con base científica: domina los Criterios de Evaluación

Muchos procesos de selección fracasan no porque la entrevista esté mal hecha, sino porque se buscaban las cosas equivocadas. Si los criterios están mal definidos (por ejemplo, “dinamismo”, “carisma”, “saber estar”), toda la entrevista está contaminada desde el inicio.

Tu objetivo debe ser identificar criterios directamente relacionados con el desempeño, y que pertenezcan al marco de los KSAO:

• K: conocimientos específicos necesarios para el puesto.

• S: habilidades técnicas que pueden entrenarse.

• A: aptitudes o predisposiciones (como la memoria, la lógica, la agilidad motriz).

• O: otros factores, como rasgos de personalidad relacionados con el rendimiento (ej. perseverancia, organización).

Además, es esencial que cada criterio:

• Sea observable o demostrable.

• Esté definido con claridad, sin ambigüedades.

• Pueda medirse de forma consistente entre candidatos.

Ejemplo: en lugar de buscar “buen trato”, busca “capacidad para gestionar desacuerdos con clientes sin escalar el conflicto”. Lo segundo es evaluable y orientado a una situación real.

3. Asume el rol de guía: no tomes notas, lidera el brief

El brief (la definición del perfil que se busca) es muchas veces subestimado o tratado como un trámite. Pero es el punto de partida de todo el proceso. Si este paso se hace mal, ninguna herramienta posterior lo compensará.

Tu responsabilidad no es solo “recibir” lo que pide el responsable, sino ayudarle a pensar y a priorizar. Muchas veces, quien recluta no ha formulado con precisión lo que necesita. Ahí es donde entras tú.

Haz preguntas que obliguen a aterrizar los deseos en criterios reales:

• ¿Qué tareas tendrá que resolver esta persona en su primer mes?

• ¿Cuáles de esas tareas son críticas?

• ¿Qué puede aprender en el puesto y qué debe tener ya?

• ¿Qué comportamientos del pasado te han funcionado en este rol? ¿Y cuáles han generado problemas?

Recuerda: si no hay un marco común desde el inicio, surgirán desacuerdos más adelante. Cuanto más completo y claro sea el brief, más confiable será tu evaluación, y más sólido será tu vínculo con el responsable.

4. Domina la entrevista estructurada conductual

La entrevista estructurada conductual no solo es una moda: es el único formato de entrevista cuya eficacia está validada científicamente.

En lugar de hacer preguntas genéricas (“¿te consideras autónomo?”), se formulan preguntas que obligan a la persona candidata a describir comportamientos reales o hipotéticos.

Dos técnicas centrales:

• STAR (Situación – Tarea – Acción – Resultado): para reconstruir experiencias reales.

• Situaciones simuladas: para presentar escenarios típicos del puesto y observar la toma de decisiones.

Ejemplo: si buscas a alguien autónomo, no preguntes “¿eres autónomo?”, sino:

“Cuéntame una situación en la que tuviste que tomar una decisión importante sin poder consultar a tu responsable. ¿Qué hiciste? ¿Cuál fue el resultado?”

Con este tipo de preguntas puedes evaluar competencias sin caer en juicios personales ni en vaguedades.

Además, si usas siempre las mismas preguntas para todos los candidatos, podrás compararlos con más justicia y transparencia.

5. Aprende a comunicar con claridad y firmeza

Muchos reclutadores temen confrontar a los managers. Ese miedo los lleva a callar ante decisiones injustas, erróneas o incluso discriminatorias.

No se trata de entrar en conflicto. Se trata de aprender a expresar una opinión experta, con respeto y sin miedo. Herramientas como la Comunicación No Violenta (CNV) ayudan precisamente a eso: mantener firmeza sin agresividad.

La CNV te permite:

• Expresar desacuerdos sin atacar.

• Defender tus criterios sin despreciar los del otro.

• Decir “no” sin romper la relación.

Ejemplo:
“Entiendo que esta persona no generó la conexión que esperabas, pero según los criterios que definimos juntos, cumplió con los elementos clave. ¿Podemos revisar eso juntos antes de tomar una decisión?”

Así, pasas de ser un ejecutor pasivo a una figura con criterio, sin necesidad de imponerte.

6. Fórmate de manera continua en no discriminación

La discriminación en los procesos de selección sigue siendo una realidad, a menudo por omisión más que por intención. Y eso ocurre incluso entre personas bienintencionadas.

Profesionalizarse implica identificar puntos ciegos, y formarse en cómo evitarlos.

Importante:

• Las discriminaciones no siempre son inconscientes. A veces, se aceptan peticiones discriminatorias por presión o por miedo a perder un cliente o una relación.

• Decir “tenemos sesgos” no basta. Hay que actuar frente a ellos, y rechazar decisiones contrarias a la ley o la ética, incluso si eso genera incomodidad.

• Hay formaciones especializadas que ayudan a gestionar estos casos sin perder impacto ni autoridad.

Formarse en este aspecto no es un lujo: es una responsabilidad.

7. Sé una referencia técnica, no una figura autoritaria

Un error frecuente es confundir autoridad con control. El respeto no se gana por tener la última palabra, sino por dominar el método y aportar claridad al proceso.

Cuanto más técnica y rigurosa es tu práctica, menos necesitas imponer tu opinión. Y más valor te reconoce el entorno.

El verdadero objetivo no es convencer al responsable de que tu intuición es mejor que la suya, sino mostrarle que tú conoces el camino más fiable para evitar errores. Dejas de ser alguien que “elige personas”, y te conviertes en quien diseña sistemas de evaluación eficientes.

Ese cambio transforma tu posición en la organización.